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La resiliencia es la capacidad no solo de recuperarse rápidamente de una crisis, sino también de recuperarse mejor e incluso prosperar. 

 

En la última década, la resiliencia se ha convertido en un tema candente en el bienestar. Los desafíos en nuestra salud, trabajo y relaciones son inevitables; ahora se acepta generalmente que aprender las habilidades para recuperarse de la adversidad es uno de los viajes de desarrollo personal más importantes que podemos emprender. 

Pero, ¿qué pasa con la resiliencia en los negocios?  Cuando se trata de nuestra perspectiva socioeconómica global, no se necesita una bola de cristal para predecir los tiempos turbulentos que se avecinan. La Encuesta global de McKinsey de septiembre de 2022  sobre las condiciones económicas revela que las tensiones geopolíticas, la inflación y un pronóstico económico global sombrío son lo más importante para los directores ejecutivos. Ante esta incertidumbre que se avecina, muchos líderes están pensando más que nunca en desarrollar resiliencia. 

Pero la resiliencia es más que la capacidad de recuperarse rápidamente. En los negocios, la resiliencia significa lidiar con la adversidad y los impactos, y adaptarse continuamente para crecer. 

Las organizaciones verdaderamente resilientes no solo se recuperan mejor; en realidad prosperan en ambientes hostiles. La investigación de McKinsey sobre la crisis financiera de 2007–08 muestra que las empresas resilientes no solo superan a sus pares durante una recesión y recuperación, sino que también se aceleran hacia la nueva realidad , dejando a sus pares más atrás. 

Para obtener más información sobre cómo es la resiliencia y cómo fomentarla frente a una variedad de desafíos, siga leyendo. 

¿Cómo ha impactado la pandemia en la resiliencia corporativa? 

McKinsey apoyó recientemente a la Federación de Asociaciones Europeas de Gestión de Riesgos (FERMA) en una encuesta sobre el impacto de COVID-19 en la resiliencia corporativa. Participaron más de 200 altos ejecutivos y profesionales de riesgos y seguros, lo que refleja una amplia gama de países y sectores industriales.

Los hallazgos fueron concluyentes: más de la mitad de los encuestados cree que la pandemia ha hecho que el riesgo y la resiliencia sean mucho más importantes para sus organizaciones. En el pasado, informan los ejecutivos, su gestión de riesgos se centraba en una pequeña cantidad de riesgos bien definidos, principalmente riesgos financieros. Ahora, el riesgo incluye presiones ambientales y de salud pública, incertidumbres sociales, tensiones geopolíticas, además de las mismas o peores volatilidades financieras que siempre han enfrentado. 

Aquí hay algunos hallazgos notables de la encuesta: 

  • Muchas organizaciones han estado trabajando diligentemente en la resiliencia durante la pandemia. La seguridad en el lugar de trabajo y el trabajo remoto ha sido un foco de muchas empresas; más del 75 por ciento de los encuestados dicen que las medidas de implementación en estas dos áreas se han completado en gran medida. El cincuenta y dos por ciento de los encuestados dice que las capacidades más efectivas que tienen están relacionadas con la gestión de la resiliencia financiera. 
  • Casi dos tercios de las empresas que respondieron dicen que la resiliencia es fundamental para el progreso estratégico de sus organizaciones y que las áreas de resiliencia más importantes son la digital, la tecnología, las finanzas y las operaciones. 
  • Las capacidades de prospectiva (planificación de escenarios y pruebas de estrés) es el área central citada para mejorar. Los ejecutivos están divididos en el uso de escenarios y ejercicios de prueba de estrés: aproximadamente la mitad rara vez o nunca los usa en la toma de decisiones estratégicas, y la otra mitad los usa a menudo o siempre. 
  • Las funciones de riesgo y los equipos ejecutivos juegan un papel mucho más importante que los equipos de estrategia en la construcción de organizaciones resilientes. Pero los modelos de gobernanza de riesgos que funcionan bien son mejores que los buenos administradores de riesgos para mejorar la gestión de crisis. 
  • Para fortalecer la resiliencia futura, el 75 por ciento de los gestores de riesgos cree que mejorar la cultura del riesgo y fortalecer la integración de la resiliencia en el proceso de estrategia son las acciones más importantes. 

Pero, ¿cómo es realmente una buena resiliencia? 

¿Qué tiene que ver la agilidad con la resiliencia? 

Agile es una forma de trabajar que busca aprovechar la inevitabilidad del cambio en lugar de trabajar en su contra. Como tal, las organizaciones que han fomentado procesos ágiles están en mejores condiciones de pivotar cuando la situación lo exige. La agilidad permite que las organizaciones respondan de formas especialmente adecuadas para cada crisis, en lugar de aplicar soluciones inflexibles y únicas. Estas son las formas específicas en que la agilidad beneficia a las organizaciones en tiempos de crisis : 

  • Toma de decisiones dinámica. En tiempos de crisis, cualquier incertidumbre sobre quién tiene la última palabra puede causar costosas demoras. Para acelerar la toma de buenas decisiones, los líderes deben distinguir entre los tipos de decisiones y el nivel de riesgo que puede estar involucrado. Una forma de prepararse para tomar buenas decisiones en una crisis es practicar la calma deliberada, un enfoque para aprender y liderar con conciencia y elección intencional. 
  • Reuniones efectivas y gestión del tiempo. En la era posterior a la pandemia, cuando muchas organizaciones enfatizan una mayor agilidad, una encuesta de McKinsey encontró que el 80 por ciento de los ejecutivos están considerando o ya están implementando cambios  en el contenido, la estructura y la cadencia de las reuniones de negocios. Las prácticas de higiene de las reuniones y de gestión del tiempo personal deben revisarse al principio y al final de cada proyecto. 

¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar resiliencia geopolítica en la era pospandémica? 

Para abordar los riesgos geopolíticos del presente y planificar el futuro, los líderes empresariales deben centrar sus esfuerzos de desarrollo de resiliencia en seis dimensiones clave . 

  1. Modelo de negocio 

Para desarrollar la resiliencia del modelo de negocio, la junta directiva de una organización primero debe comprender qué factores geopolíticos pueden afectar a su organización. Para garantizar que la información relevante de toda la organización se entregue a la junta, las organizaciones deben desarrollar métodos de entrega sistemáticos, incluidos productos analíticos, informes o ejercicios de escenarios, para guiar la toma de decisiones y la planificación rápidas. 

2. Reputación 

La resiliencia de la reputación se nutre de la alineación interna en torno a las operaciones en mercados geopolíticamente sensibles. Las organizaciones necesitan saber qué defienden y a qué se oponen. La invasión rusa de Ucrania fue relativamente clara y, como resultado, muchas organizaciones han optado por dejar de hacer negocios en Rusia . Para situaciones geopolíticas que son menos blanco o negro, las organizaciones pueden crear «pactos» específicos del mercado que combinan la gestión de riesgos y la estrategia corporativa. Estos pactos pueden ser la base de una narrativa moderna, coherente y basada en valores sobre por qué la organización hace negocios en mercados particulares. 

3, Organización 

A medida que aumentan las presiones geopolíticas externas, las organizaciones sienten más presiones internas. Atrás quedaron los días en que las empresas y los ejecutivos se sentían sin fronteras. Desarrollar la resiliencia organizacional, mediante el fomento de estructuras de gobernanza inclusivas y diálogos abiertos y honestos, puede contribuir a mantener la cohesión cultural y una ética global. 

4. Operaciones 

Para salvaguardar y fomentar la resiliencia operativa, las organizaciones deben centrarse en proteger y orientar las cadenas de suministro. Esto se puede lograr simulando y planificando interrupciones extremas y evaluando la resiliencia de los proveedores (y los proveedores de los proveedores). Y cualquier esfuerzo por diversificar debe tener en cuenta los riesgos políticos de ingresar a un nuevo mercado. Una técnica emergente que puede ayudar a lograr la resiliencia estructural a largo plazo es el uso de » gemelos digitales » que reflejan partes críticas de la cadena de suministro y predicen problemas en el futuro. 

5. Tecnología 

La resiliencia tecnológica frente a la fragmentación geopolítica requiere acción en cuatro áreas. Primero, las tensiones geopolíticas han provocado que Internet comience a dividirse en variantes regionales y pilas tecnológicas. Las empresas pueden tener dificultades para mantener una conectividad interregional y una experiencia de usuario consistentes. Los requisitos de localización de datos plantean un segundo desafío. A continuación, las organizaciones deben gestionar el acceso a los datos para garantizar una compartimentación adecuada. Finalmente, es esencial que las organizaciones trabajen para garantizar la resiliencia frente a una variedad de urgencias tecnológicas, desde ataques cibernéticos hasta el despliegue de nuevos equipos tecnológicos en todos los mercados. 

6. Finanzas 

Los riesgos financieros, como el tipo de cambio y las sanciones, están evolucionando y deben monitorearse de manera continua. A medida que la economía global continúa capeando los impactos, los desafíos seguirán manifestándose en las actividades, desde mover fondos hasta pagar a los empleados. Desarrollar protocolos de crisis antes de la crisis puede ayudar a las organizaciones a capear una tormenta. 

¿Cómo pueden las empresas desarrollar la resiliencia de TI? 

Cuando se trata de sistemas tecnológicos, la resiliencia es un aspecto crítico, pero a menudo pasado por alto, de la resiliencia empresarial general. Pero los líderes empresariales normalmente no consideran que la resiliencia de TI sea crítica hasta que ya existe un problema. Desarrollar un sistema de TI robusto y resistente puede ayudar a las organizaciones a capear una variedad de tormentas futuras. Para lograr la resiliencia, los analistas de McKinsey recomiendan que las empresas basen sus esfuerzos en siete creencias que aborden los resultados comerciales y de TI . 

  1. Resuelva para viajes, no para aplicacionesNo se trata de modernizar aplicaciones; se trata de comprender cómo funcionan las aplicaciones con otros componentes tecnológicos para crear recorridos fluidos para el cliente. 
  2. Adopte un enfoque basado en el riesgoUn enfoque doble del riesgo: un enfoque de arriba hacia abajo impulsado por el negocio y un enfoque de abajo hacia arriba que calcula el perfil de riesgo de un componente tecnológico específico puede ayudar a las empresas a comprender la probabilidad de falla, acelerar su detección y minimizar su impacto. 
  3. Ponga a trabajar los datos de operaciones de TILas empresas deben usar tecnología de inteligencia artificial y otras capacidades avanzadas para mejorar la forma en que manejan las interrupciones. 
  4. Diseño para la tormenta, no para cielos azulesPor lo general, las empresas diseñan para aumentos repentinos de tráfico de quizás un 50 por ciento por encima del volumen normal. Eso no ayuda mucho cuando el tráfico aumenta un 500 por ciento. Las organizaciones deben planificar para estos extremos y desarrollar la capacidad de aumentar rápidamente la capacidad en momentos de necesidad. 
  5. Adopte una mentalidad de ingenieríaAl contratar nuevos talentos y mejorar las habilidades de la fuerza laboral existente en prácticas modernas de ingeniería, las organizaciones pueden identificar y abordar mejor los problemas de TI. 
  6. Evita la cultura del héroe. No confiera la mayor parte de la responsabilidad a unos pocos individuos. Compartir la responsabilidad de manera más equitativa fomenta equipos más resistentes. 
  7. Sea proactivo, no reactivoIdentifique las fallas de control operativo antes de que se propaguen por todo el sistema. 

Estos siete pasos pueden ayudar a las empresas a adoptar un enfoque estructurado de la resiliencia, que en última instancia puede diferenciarlas de sus competidores. 

¿Cómo han desarrollado resiliencia algunas empresas europeas en medio de la incertidumbre? 

En tiempos de incertidumbre y riesgo, las empresas necesitan nuevos enfoques para generar resiliencia: necesitan una respuesta perspicaz a los desafíos actuales, previsión para anticipar la próxima ronda de interrupciones y capacidad de adaptación que fomentará un crecimiento exitoso. Así es como algunas empresas líderes ya están haciendo realidad la resiliencia : 

  • Reestructuración del balance. Mediante la creación de una nueva estructura de capital, un proveedor de automóviles puso a disposición 3.000 millones de euros adicionales en activos. 
  • Reconfiguración de la cadena de suministroUn fabricante mundial de productos electrónicos descubrió que el 25 por ciento de su gasto se concentraba en un segmento de cien proveedores de alto riesgo. Al reconfigurar la red de suministro, la empresa redujo sus gastos de mayor riesgo en más del 40 por ciento. 
  • Descarbonización de los activos principales. Al incorporar ESG a lo largo de su cadena de valor, una compañía minera global se embarcó en un viaje que conducirá a grandes reducciones en los gastos operativos y de capital. 
  • Derisking análisis de fabricación. Un líder mundial de productos agrícolas enfatizó la eliminación de riesgos y la protección de datos críticos como parte de una transición a análisis avanzados en toda su cadena de suministro. Al hacerlo, la empresa generó confianza en sus análisis y completó la transición con facilidad. 
  • Planificación de escenarios de última generaciónA través de la planificación sistemática de escenarios, una empresa automotriz líder tomó varias decisiones audaces, incluida la diversificación geográfica para mitigar el riesgo de depender demasiado de las ubicaciones de producción individuales. 
  • Anticipando el futuroUna empresa de servicios públicos con costos anuales de $ 5 mil millones enfrentaba precios crecientes de los proveedores. Creó un «centro neurálgico de la inflación» para abordar estratégicamente las presiones de costos, lo que ayudó a la empresa a interpretar los riesgos inflacionarios utilizando un enfoque basado en datos. 
  • Convertir la crisis en una oportunidad de crecimientoPara abordar las recientes interrupciones en las cadenas de suministro y los servicios de atención médica, una compañía farmacéutica global se asoció con una empresa nueva para crear un sistema de entrega a domicilio para pacientes con enfermedades raras. 

Fuente: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers

 

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