Para mejorar con éxito la experiencia del cliente, las empresas deben desarrollar las capacidades y la cultura organizativas adecuadas para planificar, ejecutar y sostener la transformación.
Conclusiones clave
- Para que las empresas prosperen, es cada vez más importante ofrecer las mejores experiencias de cliente en su clase.
- Cultivar una cultura centrada en el cliente es un componente fundamental, que requiere esfuerzos específicos para desarrollar las capacidades de los empleados en toda la organización.
- Los que tienen un desempeño superior construyen capacidades de experiencia del cliente (CX) para permitir que todos los empleados articulen claramente el valor de CX, utilicen enfoques centrados en la agilidad y el pensamiento de diseño, y consideren al cliente en cada decisión que toman.
Los últimos años, las organizaciones de todos los sectores se han visto obligadas a revisar muchos de sus procesos a medida que la importancia de CX ha ocupado un lugar central. En gran parte debido al aumento de las empresas «nativas de CX», han aumentado las expectativas de los clientes en áreas como obtener ayuda inmediata, mantener el control y la personalización. Mientras tanto, las preocupaciones por la privacidad han aumentado, las redes sociales han habilitado una plataforma directa para expresar experiencias y la pandemia de COVID-19 ha cambiado la forma en que los clientes quieren interactuar con las empresas.
Para que las empresas tengan éxito y superen a sus pares en este entorno de cambio constante, es fundamental una cultura centrada en el cliente. Requiere acción en tres niveles : construir aspiraciones ancladas en un propósito, adoptar un enfoque integral para transformar el negocio y establecer habilitadores críticos que respalden y aceleren la transformación.
Desarrollar las capacidades y la cultura organizacionales correctas para planificar, ejecutar y sostener la transformación es el primero de estos facilitadores críticos. En esencia, este paso distingue a las organizaciones que están alterando su ADN para evolucionar de aquellas que simplemente siguen los movimientos del cambio. Los programas para desarrollar capacidades y cambiar la cultura son clave para cambiar el núcleo de una organización. Sin ellos, las empresas pueden sucumbir a una serie de posibles obstáculos que socavarán sus objetivos. Los siguientes son las seis son los obstáculos o trampas más comunes:
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No vincular CX con el valor
Muchas transformaciones de la experiencia del cliente se estancan porque los líderes sénior no logran vincular directamente los esfuerzos con las prioridades estratégicas, como el crecimiento de los ingresos por producto o geografía. Sin mostrar claramente cómo una mejor experiencia impulsará una mayor satisfacción, lealtad y atracción del cliente y, por lo tanto, mejores resultados comerciales, es probable que el esfuerzo parezca frívolo y pierda el patrocinio ejecutivo.
Ejemplo de caso: satisfacción del cliente ‘comprando’
Un alto directivo de un banco multinacional se fijó el objetivo de mejorar en un 10 % las puntuaciones de satisfacción del cliente en las encuestas. Los gerentes y líderes bancarios hicieron pequeños cambios en el servicio al ofrecer, por ejemplo, productos complementarios gratuitos justo antes de que los clientes respondieran las encuestas. Pero al centrarse estrictamente en obtener buenos puntajes, el banco no tuvo en cuenta las necesidades de los clientes ni las oportunidades para profundizar las relaciones. Después de un año, los puntajes subieron, pero la participación de mercado y las ganancias del banco se mantuvieron estables.
Los líderes del banco podrían haber obtenido mejores resultados si hubieran podido traducir y comunicar de manera efectiva a los equipos cómo la mejora de la satisfacción del cliente generaría referencias, atraería a más clientes, aumentaría la participación del banco en la cartera y mejoraría el compromiso de los empleados. Esta capacidad de articular claramente cómo un esfuerzo de CX conducirá no solo a clientes más satisfechos sino también a mejores resultados comerciales, es una habilidad que a menudo debe desarrollarse intencionalmente.
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Fragmentación
Algunos líderes de experiencia del cliente pierden un tiempo precioso tratando de arreglar todo a la vez. Una proliferación de iniciativas pequeñas y aisladas que carecen de enfoque diluye el impacto, lo que resulta en un cambio incremental, en el mejor de los casos.
Ejemplo de caso: Cuando todo es una prioridad
Un líder de CX en una empresa global de telecomunicaciones había desarrollado una cartera de más de 300 iniciativas que abarcaban múltiples unidades de negocios. Después de que más de 50 equipos ágiles trabajaron en estas iniciativas simultáneamente durante casi dos años, se sintió decepcionada al ver un impacto mínimo en el cliente y el negocio.
Después de que el líder de CX y su equipo aprendieron las mejores prácticas para la priorización, se dieron cuenta de que la satisfacción general del cliente estaba más estrechamente relacionada con el viaje de incorporación del cliente. La reasignación de atención y recursos para rediseñarlo ayudó a más que duplicar la satisfacción general de sus clientes. Este ejemplo ilustra la importancia de que los líderes y los equipos tengan la capacidad de priorizar esfuerzos y recursos de manera efectiva para enfocarse en aquellos que crearán los resultados comerciales y de clientes más significativos. La secuenciación cuidadosa permite que tanto los clientes como el negocio vean un impacto real y significativo a corto plazo y, en última instancia, mayores ganancias en la satisfacción general del cliente y el valor comercial.
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Resolución de puntos de contacto
Muchas empresas caen en la trampa de resolver problemas en torno a puntos de contacto individuales (una llamada al servicio de atención al cliente o un correo electrónico de marketing) en lugar de considerar la experiencia del cliente de la forma en que lo hacen los clientes, es decir, analizar todo el recorrido que realiza un cliente para lograr un objetivo, como como resolver un problema de facturación. Abordar los puntos débiles del cliente a nivel de punto de contacto sin comprender cómo encajan las piezas a menudo conduce a cambios incrementales de CX que no llegan a la raíz del problema.
Ejemplo de caso: No entender el ‘por qué’
El vicepresidente de operaciones de un minorista directo al consumidor notó puntajes de satisfacción más bajos asociados con el servicio al cliente. Los clientes esperaban 20 minutos en promedio para resolver los problemas y emitir los reembolsos. Aunque tenía empleados capacitados para ser más rápidos en la emisión de reembolsos y la respuesta a correos electrónicos, no abordó por qué los clientes llamaban al centro de servicio. Si bien los puntajes de satisfacción para cada punto de contacto del servicio al cliente mejoraron, una métrica más importante, si los clientes recomendarían la empresa a un amigo, permaneció igual.
El mapeo efectivo del viaje del cliente de extremo a extremo para lograr un objetivo determinado es fundamental para evitar saltar a las soluciones equivocadas, pero el proceso puede ser complejo. El gran mapeo del viaje se basa en la capacidad de un equipo de CX para liderar y sintetizar la investigación etnográfica, utilizando entrevistas con los clientes y análisis de datos de referencia para comprender profundamente las metas, los comportamientos y las frustraciones de los clientes. El mapeo ayuda a revelar los puntos débiles del cliente no solo dentro de los puntos de contacto, sino también en las transferencias entre ellos, y potencialmente también para identificar dónde se originó el problema.
Igual de importante para garantizar que los equipos de CX puedan crear excelentes mapas de viaje es desarrollar la capacidad del resto de la organización para usarlos para resolver problemas comerciales. Cuando el minorista en cuestión aplicó mapas de viaje al problema del servicio al cliente, se reveló que la causa principal eran las descripciones engañosas del producto. Actualizarlos redujo las consultas de los clientes en un 20 por ciento y los reembolsos en un 30 por ciento, y aumentó los puntajes de satisfacción del cliente en un 40 por ciento.
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Creatividad limitada
Muchas empresas se esfuerzan por encontrar sistemáticamente soluciones innovadoras y audaces para los desafíos de los clientes y para reforzar una cultura que fomente ese pensamiento creativo. No es raro que una empresa rechace nuevas ideas porque «Ya lo hemos intentado antes», o «No es así como hacemos las cosas», o «Nunca obtendremos los fondos para eso». Ese tipo de pensamiento hace que los empleados limiten su creatividad a mejoras seguras e incrementales. Para transformarse verdaderamente, se necesita una forma diferente de pensar.
Ejemplo de caso: pensar ‘dentro de la caja’
Una empresa de seguridad para el hogar dedicó a una docena de miembros del equipo a rediseñar el proceso de ventas. Varios de esos miembros del equipo llegaron con un solo objetivo: poner drones en manos de los auditores domésticos para acelerar el proceso de auditoría del hogar. Su sesgo era tan claro que otros miembros del equipo perdieron energía para proponer nuevas ideas.
Los miembros dominantes del equipo se movieron rápidamente para desplegar los drones. Pero se sintieron decepcionados al no ver ningún cambio significativo en la experiencia del cliente después de los cambios. Dos meses más tarde, un competidor lanzó una solución que eliminó por completo la necesidad de una auditoría del hogar. Si el equipo de la primera empresa hubiera fomentado nuevas ideas, también podría haber generado un enfoque innovador.
Fomentar el pensamiento transformacional requiere un enfoque tanto en la creación de una cultura de innovación sin restricciones como en el desarrollo de las capacidades adecuadas de los empleados. El primero incluye la creación de tiempo y espacio para generar ideas sin juicio o restricción sobre la viabilidad del negocio (las evaluaciones de viabilidad vienen después) y el modelo a seguir que es aceptable para desafiar las ortodoxias organizacionales arraigadas. Esto último incluye construir el músculo para inspirarse en otras empresas o incluso industrias, utilizando técnicas de pensamiento de diseño para generar ideas audaces y apoyando una mentalidad centrada en el cliente en cada miembro de la organización.
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Dejando de lado a los clientes por adelantado
No buscar comentarios por el deseo de ahorrar tiempo puede impedir que las empresas prueben soluciones con los clientes, y buscarlos demasiado tarde para realizar cambios reales puede conducir a productos inferiores y resultados financieros mediocres.
Ejemplo de caso: ver la retroalimentación como un descarrilamiento
Una entidad del gobierno de la ciudad se entusiasmó al ofrecer aprendizaje electrónico a miembros de la comunidad de bajos ingresos que buscaban volver a capacitarse para nuevos trabajos en áreas de alta necesidad, como la codificación. Al director del proyecto le apasionaba desarrollar una experiencia educativa altamente interactiva. Identificó proveedores con la tecnología de simulación más avanzada y contrató a un productor para desarrollar el contenido de video mientras un pequeño equipo trabajaba en el contenido de capacitación.
El equipo realizó las primeras pruebas con los usuarios, pero le preocupaba que probar una versión básica del contenido con imágenes y texto en lugar de videos e interactivos complejos tomaría tiempo para desarrollar la experiencia de aprendizaje ideal. Tres meses después, se lanzó el aprendizaje electrónico con todas sus funciones, pero el gerente del proyecto se sintió decepcionado al ver que menos del 10 por ciento de los usuarios completaron el curso. Aquellos que lo hicieron dijeron que estaban decepcionados de que la experiencia de aprendizaje electrónico no permitiera ninguna interacción de apoyo con otros usuarios, lo que la empresa podría haber descubierto al buscar comentarios de los clientes al principio del proceso.
Una forma de hacerlo es mediante la prueba piloto de productos mínimos viables (MVP) con los clientes. Esto puede parecer un paso más en el proceso, pero se ha demostrado que conduce a mejores resultados y, en última instancia, a ahorrar tiempo. Los empleados, por lo tanto, deben tener las habilidades para desarrollar prototipos y MVP que equilibren la velocidad con el nivel adecuado de madurez y diseñar pilotos que prueben de manera efectiva dichos MVP en la práctica para garantizar que las soluciones propuestas aborden los puntos débiles de los clientes. Además, las organizaciones deben adoptar una cultura de experimentación para brindar a los empleados la seguridad psicológica para probar y aprender.
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CX en su propia isla
Garantizar una excelente experiencia del cliente requiere una mentalidad multifuncional y una cultura centrada en el cliente. No es solo el equipo de CX el que impulsa la experiencia del cliente, ni es solo la primera línea de cara al cliente. Observar profundamente el recorrido de un cliente revela que muchos empleados, incluso aquellos que nunca verán a un cliente, lo afectan.
Ejemplo de caso: Descuidar el viaje completo
Una cadena hotelera de nicho, de lujo y de alta gama en una ciudad turística había visto una disminución en las reservas debido a una mayor competencia después de la consolidación de las principales marcas de hoteles de lujo. La empresa buscaba mejorar la experiencia del cliente comprometiendo a la organización de marketing para que ofreciera mejores promociones y capacitando al personal de recepción para saludar a los clientes por su nombre. Si bien este esfuerzo dio como resultado un aumento a corto plazo en las reservas y mejores reseñas, los resultados no se mantuvieron en el tiempo.
Después de pasar por un programa de liderazgo de CX, el equipo de administración se dio cuenta de que solo se habían enfocado en un elemento del viaje general del cliente y decidieron mejorar e involucrar a toda la fuerza laboral del hotel en el esfuerzo. Como resultado de este giro, las amas de casa escribieron notas de bienvenida personalizadas, los chefs de los restaurantes crearon ofertas de inspiración local y los empleados de la recepción coordinaron exhibiciones de arte local en el vestíbulo principal con degustaciones de vinos locales semanales. En lugar de competir como otro hotel de lujo en un espacio abarrotado, el hotel aprovechó su posicionamiento de nicho en el mercado y creó una experiencia para el cliente que se centró en brindar una experiencia única de inspiración local curada principalmente por empleados actuales. Además,
Las empresas verdaderamente centradas en el cliente capacitan a los empleados en todos los niveles de la organización y en todas las funciones, desde ventas hasta contabilidad, para asegurarse de que comprendan el papel que desempeñan para maximizar la experiencia del cliente.
A medida que las empresas inician el camino para transformar la experiencia del cliente, los líderes pueden hacerse algunas preguntas:
- ¿Usted y sus empleados tienen una mentalidad centrada en el cliente y las capacidades para actuar en consecuencia?
- ¿Cómo se refleja esta mentalidad en la experiencia de sus clientes y en los resultados de su negocio?
- ¿Cuáles son las mayores brechas de mentalidad o capacidad de su organización y qué se necesitará para cerrarlas?
Las oportunidades para transformar la experiencia del cliente y, por lo tanto, mejorar las ganancias, la lealtad del cliente y el compromiso de los empleados, son numerosas y pueden ser revolucionarias para una organización. Identificar y aprovechar esas oportunidades requiere que el liderazgo de una organización articule claramente el valor de CX, fomente la agilidad y el pensamiento de diseño, y empodere a cada empleado para que contribuya a una mejor experiencia del cliente.
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Publicado por Contenidos Digitales de Ingenieros de Marketing IMKGlobal
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